Es ist längst kein Geheimnis mehr, dass Agile als Reaktion auf die verschiedenen Bedenken entstanden ist, die die traditionelle Wasserfall-Methodik sowohl für Projektmanager als auch für Teams einer Organisation mit sich brachte.

Es besteht kein Zweifel, dass Agile sich darauf konzentriert, Teams dabei zu helfen, schneller und bessere Produkte und Dienstleistungen zu liefern. 

Es bringt jedoch eine Menge Herausforderungen mit sich, die von den Organisationen, die einen agilen Ansatz verfolgen, gut bewältigt werden müssen. 

Werfen wir heute einen Blick auf einige der Herausforderungen der agilen Transformation und machen wir uns bereit, uns zu wehren. 

Eine angemessene Ausrichtung auf das Ziel und den Wert einer agilen Transformation aufrechterhalten

Was verstehst du unter Agile? Nun, es kann grundsätzlich als eine Neugestaltung des Betriebsmodells einer Organisation betrachtet werden. 

Es wird oft beobachtet, dass Organisationen gedankenlos mit agilen Transformationen beginnen, ohne vorher eine Abstimmung zwischen den Führungskräften über das Ziel und den Wert solcher Transformationen zu priorisieren. Dies ist eine der größten Herausforderungen, vor denen ein Unternehmen bei der Einführung einer agilen Transformation steht. 

Nehmen wir an, selbst wenn eine Abstimmung stattfindet, wird festgestellt, dass verschiedene Führungskräfte innerhalb der Organisation unterschiedliche Ansätze für die Durchführung von Agile verfolgen, was dazu führt, dass der gesamte Transformationsprozess durcheinander gebracht wird. 

Die agile Transformation erfordert eine angemessene Abstimmung auf hoher Ebene in Bezug auf die Ambition, den Wert, den sie liefern will, und einen logischen Plan, um den Prozess erfolgreich abzuschließen. 

Sobald die Werttreiber erkannt sind, werden sie während des gesamten Transformationsprozesses angemessen eingesetzt, angefangen von der Steuerung des Betriebsmodelldesigns über die Wertlieferung bis hin zur Erstellung von Metriken, um die Wertschöpfung während der Einführung im Auge zu behalten.

Zur besseren Verdeutlichung hier ein Beispiel. Ein großes globales Unternehmen hat die agile Transformation aktiv eingeführt, ohne sich vorher über das Endziel und den Wert, den der Transformationsprozess möglicherweise schaffen würde, abzustimmen. 

Die Transformation hatte nur begrenzte Auswirkungen, da verschiedene Teams des Unternehmens agile Prinzipien in unterschiedlichem Maße und in verschiedenen Ausprägungen anwendeten, was zu einer deutlichen Erhöhung des Verwaltungsaufwands für die Teams führte. 

Auch das Fehlen einer Abstimmung über den Wert der Transformation führt dazu, dass die Teams nur sehr wenig Zeit damit verbringen, über den Wert ihrer Bemühungen und Anstrengungen nachzudenken und diesen zu verfolgen. 

Die agile Transformation als strategische Priorität betrachten 

Sehr oft wird beobachtet, dass Organisationen die agile Transformation nicht als strategische Priorität betrachten und Agile auf Pilotprojekte in einem kleinen Teil des Unternehmens mit einer begrenzten Anzahl von Führungskräften beschränken. 

Obwohl das Pilotprojekt oft erfolgreich ist, sind seine Auswirkungen auf einige wenige Technologen oder einige wenige Teams der Organisation beschränkt. 

Diese eingeschränkte Natur des Pilotprojekts hindert das Führungsteam und den CEO immer wieder daran, den weitreichenden Einfluss oder die strategische Bedeutung zu erlangen, die eine umfassendere agile Transformation haben könnte. 

Es ist nicht falsch, die agile Transformation in einem kleinen Teil der Organisation zu beginnen, aber man sollte nicht dort aufhören und sie einfach als strategische Priorität für das Unternehmen behandeln. 

Wenn Sie in der Lage sind, Agile über kleine Experimente hinaus zu führen, dann finden Sie dort die wahren Vorteile. 

Zum Beispiel versuchte ein großes nordamerikanisches Unternehmen, Agile in seiner Technologieorganisation mit mehr als 1.000 Mitarbeitern einzuführen. 

Wurden die Führungskräfte des Unternehmens nach Agile gefragt, sagten sie, dass sie nur sehr wenig Kenntnisse darüber hätten und dass ihnen das Projekt, an dem das technische Team versuchte, Agile einzuführen, nicht bekannt sei. 

Die Auswirkungen blieben also bis 18 Monate nach der Implementierung sehr begrenzt, und dann begann überraschenderweise einer der Senior Vice Presidents, sich zu interessieren, sich anzupassen, zu verstehen und einige bedeutende Änderungen an seinen Geschäftspraktiken vorzunehmen, um sie an die agilere Technologieorganisation anzupassen. 

Dies führte zu einer unternehmensweiten Transformation, wobei Agile als eine der fünf wichtigsten Prioritäten des Unternehmens anerkannt wurde. Um mehr zu erfahren, lesen Sie die geschäftlichen Auswirkungen der agilen Transformation.

Die Kultur über alles andere stellen

Eine der größten Herausforderungen einer agilen Transformation ist es, die Kultur über alles andere zu stellen. 

Ich möchte Ihnen sagen, dass eine erfolgreiche Transformation nicht nur eine von oben nach unten gerichtete Veränderung des Arbeitsprozesses auf Teamebene erfordert, sondern auch eine Veränderung des Prozesses, in dem die Führungsebene agiert, da dies einen unfairen Einfluss auf die Kultur des Unternehmens hat. 

Die Kultur kann als der König betrachtet werden, wie ein leitender Angestellter sagte, als er die Erfolgsformel für eine agile Transformation erwähnte. 

Im Gegenteil, eine agile Transformation kann es ermöglichen, wichtige kulturelle Veränderungen voranzutreiben, die gewünscht wurden, wodurch eine stärkere Kundenorientierung, Lernen, Zusammenarbeit und vieles mehr ermöglicht wird. 

Diese Vorteile können erzielt werden, indem man einige der bereits bestehenden Arbeitsweisen aufgibt. 

Zum Beispiel begann ein großes nordamerikanisches Unternehmen eine agile Transformation und stellte aktiv verschiedene Agile Coaches ein, um die Teams zu unterstützen. In einem der Geschäftsbereiche arbeitete die Führung jedoch weiterhin nach den Mustern der alten Kultur. 

Dies führte dazu, dass die Teams nicht gestärkt wurden und vollständige Entwürfe des Endprodukts sowie Statusberichte im Projektmanagement-Office-Stil jede Woche erforderlich waren. 

Innerhalb desselben Unternehmens verfolgte die Führung in einem anderen Geschäftsbereich einen anderen Ansatz und betonte die Veränderung der Kultur. Außerdem wurden die Führungskräfte dabei beobachtet, wie sie Produktverantwortliche stärkten und die Bürokratie minimierten. 

Nach Abschluss einer einjährigen Anstrengung verzeichnete der erstere Geschäftsbereich nur minimale Fortschritte, während der letztere erfolgreich mehrere minimal funktionsfähige Produkte auf den Markt bringen konnte.

Intelligent in die richtigen Talente investieren 

Manchmal ist es sehr schwierig, die richtigen Talente für Ihr Unternehmen zu finden, um die agile Transformation erfolgreich durchzuführen. Denn Talente können als der Treibstoff betrachtet werden, der die agile Maschine antreibt. 

Leider werden Sie feststellen, dass in vielen traditionellen Unternehmen die Talentstrategie nicht priorisiert, sondern eher als eine nachträgliche Überlegung im agilen Transformationsprozess betrachtet wird. 

Zum Beispiel wollte ein mittelständisches globales Unternehmen die Kundenorientierung als Teil des agilen Unternehmens priorisieren. 
Um dieses spezielle Ziel zu erreichen, plante der Kunde, eine "Designfunktion" von 0 auf mehr als 25 Designer in verschiedenen Rollen über verschiedene Customer Journeys hinweg aufzubauen. 

Ein solches Ziel erforderte eine Talent- und Rekrutierungsstrategie, Vorstellungsgespräche und einen perfekten Ansatz, um die richtigen Talente zu finden. 

Aufgrund des Fehlens einer solchen gründlichen Planung durch diese diskutierten Schritte hatte der Kunde sieben Monate nach der Transformation nicht nur Schwierigkeiten, neue potenzielle Designer für die Funktion zu rekrutieren, sondern erlebte aufgrund des Fehlens von Klarheit über die Rolle sogar eine Abwanderung unter den derzeitigen Designern. 

Über die Geschwindigkeit und Strategie nachdenken, um über Pilotprojekte hinaus erfolgreich zu expandieren

Man kann Agile in kleinen Teilen eines Unternehmens pilotieren, wo Ressourcen im gesamten Unternehmen eingesetzt werden können, um das Pilotprojekt zu unterstützen und es zu einem großen Erfolg zu machen. 

Die Skalierung über einen breiten Querschnitt ist jedoch eine ganz andere Geschichte, die im Voraus geplant werden muss. 

Es ist wichtig, dass man sich unter anderem Gedanken über die Bereitschaft des Unternehmens, die Bandbreite der Führungskräfte, Ressourcenbeschränkungen und die Geschwindigkeit der Transformation macht. 

Alle diese Pläne müssen je nach den Erkenntnissen aus der Ausführung angepasst werden. Unternehmen versäumen es manchmal, einen solchen idealen Ansatz zu verfolgen, und haben am Ende Schwierigkeiten im Transformationsprozess.

Zum Beispiel hatte ein mittelständisches globales Unternehmen seine agile Transformation in fünf Wellen geplant. 

Es hatte jedoch nicht genügend Zeit damit verbracht, über das Ausmaß der benötigten Führungsbandbreite und den Aufwand für die Rekrutierung für das neue agile Unternehmen nachzudenken. 

Nach Abschluss der ersten beiden Wellen war das Unternehmen gezwungen, die Geschwindigkeit seiner agilen Transformation zu überdenken und sie auf sieben Wellen auszudehnen.

Die unterstützenden Tools und die wichtigsten Managementprozesse priorisieren 

Es wird gesehen, dass Agile als ein Ansatz für das Management von Projekten angesehen wird. 

Es ist auch sehr wichtig zu erkennen, dass die Teams, um mit der agilen Methodik arbeiten zu können, Änderungen an den wichtigsten Managementprozessen und den unterstützenden Tools benötigen, auf die ein Team unter anderem Zugriff hat. 

Dies erweist sich jedoch manchmal als Herausforderung für einige Organisationen, da sie dies nicht tun. 

Zum Beispiel erfordert die iterative Entwicklung auch eine iterative Finanzierung. Nun, dies ist ein Konzept, das für viele traditionelle Unternehmen schwer zu verstehen sein kann. 

Ein großes nordamerikanisches Unternehmen benötigte Schätzungen für jedes Projekt in Bezug auf die benötigten Investitionen und die erwarteten Vorteile, wenn das Projekt zu Ende war. 

Obwohl die frühen und anfänglichen Schätzungen von Vorteil sind, brachte ein dogmatischer Ansatz Angst unter die Produktverantwortlichen, was auch zu Kämpfen zwischen den Teams über einige hypothetische Finanzdaten führte und eine große unternehmensweite Verwirrung verursachte. 

Iteration und Experimentieren in die Unternehmenskultur einfließen lassen 

Die iterative Entwicklung kann als eines der Merkmale einer agilen Transformation angesehen werden. 

Nun, für das Start-up ist dies ganz natürlich, da es kein etabliertes Produkt hat und Tests und Lernen benötigt, um eines zu entwickeln, aber es ist komplizierter für ein Unternehmen zu verstehen, das mehr als eine Produktlinie hat, die einen guten Ruf auf dem Markt genießt. 

Dies kann auch auf etwas über die Produktentwicklung hinaus angewendet werden. Nehmen wir an, wie Ihr Unternehmen beispielsweise Produktlaunch-Strategien, Geschäftsstrategien und Vorschläge für das Führungsteam vorbereitet. 

Sie werden sehen, dass sehr oft Bemühungen einfach von Teams zunichte gemacht werden, die in einem Vakuum arbeiten, dann annehmen, was Stakeholder sehen wollen, oder sogar den falschen Plan umsetzen, anstatt Stakeholder während des gesamten Prozesses aktiv einzubinden, um regelmäßigen Input zu erhalten und sicherzustellen, dass sich das Team gut auf die richtigen Dinge konzentriert. Lesen Sie Product Mindset vs. Project Mindset, um mehr zu erfahren.  

Ein weiterer Aspekt, der das Experimentieren oft einschränkt, kann die starre Anwendung des skalierten agilen Frameworks sein. 

Sehr oft neigen Organisationen dazu, den Fokus einer agilen Transformation von der Minimierung von Verfahren und der Veränderung von Verhaltensweisen und Denkweisen, um Innovationen zu ermöglichen, und der Platzierung des perfekten Frameworks wegzulenken. 

Tatsächlich erweisen sich Frameworks als vorteilhaft, um der Transformation eine angemessene Struktur zu geben, aber es ist auch wichtig, bei ihrer Einführung nicht starr zu sein und darüber nachzudenken, wie gut sie angepasst werden können, um den Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden. 

Daher sind Iteration und Experimentieren sehr wichtig für die erfolgreiche Durchführung der agilen Transformation, die die Unternehmen nur schwer verstehen und am Ende während des Prozesses sehr hart kämpfen.

Die Praxis der dienenden Führung aufgeben

Es wird beobachtet, dass konventionelle Führungsstile den Menschen oft vorschreiben, was sie tun und was sie nicht tun sollen. Wenn es jedoch um ein agiles Umfeld geht, passen solche Führungsstile nicht gut und schaden stattdessen dem Transformationsprozess. 

Tatsächlich ist es ratsam, dass Führungskräfte jede Art von Hindernis beseitigen und es dem Team ermöglichen, sich gut auf agile Best Practices und Ansätze zu konzentrieren. Dies kann für die Organisationen eine Herausforderung sein, aber sie müssen es priorisieren und zum Funktionieren bringen. 

Mehr erfahren:

• Technisches Verständnis von Führung
• Was Führungskräfte für eine erfolgreiche Legacy-Modernisierung wissen sollten
• Die Wahl der Transaktionsanalyse für eine großartige Führung

Die notwendige Schulung bei der Implementierung der agilen Transformation anbieten

Angenommen, Ihr Team hat keine Erfahrung mit agilen Praktiken, dann kann es wirklich schwierig werden. 

Es wäre unfair, von den Leuten zu erwarten, dass sie plötzlich ihr Verhalten und ihre Gewohnheiten ändern, aus ihrer Komfortzone herauskommen und ohne formelle Schulung zu Agile-Spezialisten werden. 

Daher ist es die oberste Verantwortung des Unternehmens, seinen Mitarbeitern eine angemessene Schulung anzubieten und sie in die Lage zu versetzen, die agile Transformation erfolgreich zu implementieren.

Veränderungen nach erfolgreicher Durchführung der agilen Transformation normalisieren

Die Menschen zögern in der Regel, sich zu verändern, und manchmal können Veränderungen Stress, Angst und Furcht verursachen. 

Agile erfordert die Zustimmung aller, aber bei einer so großen und tiefgreifenden Veränderung zögern möglicherweise viele Mitarbeiter Ihres Unternehmens, die Veränderung vorzunehmen. 

Es ist ganz normal, solche Unbehagen bei den Menschen zu sehen, aber in solchen Situationen müssen Sie ihnen genügend Raum geben, um sich an die neue Art der Vorgehensweise anzupassen. 

Sie müssen Ihrem Unternehmen Zeit geben, sich anzupassen, während Sie die Vorteile von Agile hervorheben, wie es die Art und Weise, wie sie arbeiten, verbessern wird und wie Unternehmensinhaber und Führungskräfte das Team unterstützen werden. 

Denken Sie daran, dass der Erfolg Ihrer agilen Transformation hauptsächlich davon abhängt, dass jeder Einzelne die agile Einführung unabhängig von seiner Rolle annimmt. 

Ich stimme zu, dass die agile Transformation in jeder Organisation zeitaufwendig sein kann und man verschiedene Herausforderungen meistern muss, um den Prozess erfolgreich durchzuführen. Aber inmitten der Herausforderungen können die Organisationen, die bereit sind, neue Verfahren und Ansätze zu lernen, zu verlernen und neu zu lernen, die Transformation vollständig annehmen.