Ein inklusives Team mit agilen Techniken aufbauen

Da Diversität und Inklusion Hand in Hand gehen, sind sie zu beliebten Schlagwörtern in modernen Unternehmen geworden, die versuchen, die sich ständig verändernde und wachsende Teamkultur anzunehmen. Laut Simma Lieberman, einer Expertin für Inklusion und Autorin von "110 Ways to Champion Diversity and Build Inclusion", hat "in einer inklusiven Kultur jeder die Möglichkeit, seine beste Arbeit zu leisten, unabhängig davon, wer er ist, was er tut oder wo er arbeitet".

Viele Führungskräfte von Organisationen wollen wirklich eine inklusive Kultur schaffen, in der sich jeder als Teil des großen Ganzen fühlt und weiß, wie er zum letztendlichen Erfolg des Unternehmens beiträgt. Aber nicht alle verstehen, was das bedeutet oder wie man sich auf die Effektivität des Konzepts konzentriert. Der Schlüssel zur Inklusion liegt darin, dass sich das Team wohlfühlt und glaubt, dass es gut in die Organisation passt.

Laut den neuesten Berichten von McKinsey haben Unternehmen im obersten Quartil mit rassischer und ethnischer Vielfalt eine um 35 % höhere Wahrscheinlichkeit, finanzielle Erträge über ihren jeweiligen nationalen Branchenmedianen zu erzielen, da vielfältigere Teams Entscheidungen treffen, die besser sein können als weniger vielfältige Teams.

Diversität und Inklusion

Diversität als Faktor bringt eine Vielzahl von Standpunkten, Erfahrungen und Interessen auf den Tisch, die einzigartigere Ideen hervorbringen und sich für die Organisation als erfolgreich erweisen. Die gesunde Herausforderung, die sich aus dem Diversitätspool ergibt, führt zu stärkeren Lösungen, da Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden können, während man mit unterschiedlichen Hintergründen interagiert. Wenn sich jeder Einzelne wohlfühlt, seine einzigartigen Talente und Erfahrungen auszudrücken, gibt ihm das das Gefühl, dass sein Wort anerkannt wird und nicht im Lärm untergeht. 

Wenn Mitarbeiter nicht in den Prozess einbezogen werden, bringen sie aufgrund mangelnder Motivation oder Zugehörigkeit möglicherweise nicht das Beste aus ihren Fähigkeiten hervor. Inklusion ist jedoch kein greifbarer Prozess, der dokumentiert oder per Anordnung eingeführt werden kann. Sie kann unsichtbar und schwer zu fassen werden, wenn man mit großen Teams arbeitet, die über verschiedene Abteilungen verteilt sind. Daher sollten Teams Einzelpersonen und Interaktionen über Prozesse stellen, wenn es darum geht, Diversität einzubeziehen und sich den anstehenden Problemen zu nähern.

Experten sind der Meinung, dass es in der Verantwortung eines Managers liegt, sicherzustellen, dass jedes Teammitglied weiß, dass seine Ambitionen und sein Wachstum berücksichtigt werden. Es ist entscheidend, dass es im Unternehmen Kooperationen und funktionsübergreifende Teams gibt, um es interaktiv zu halten und auf das ultimative Ziel hinzuwachsen. Eine aktive Struktur im Team fördert und reflektiert die Mitglieder und ihre Leistungen. Und um die Struktur am Leben zu erhalten, können tägliche Stand-up-Meetings die Interaktionen fördern, bei denen jeder "darüber spricht, was er hätte besser machen können, um effektiver als Team zu arbeiten". 

Diversität allein kann jedoch solche Ergebnisse nicht erzielen. Es ist wichtig, die menschliche Seite des Wandels zu berücksichtigen. Die formellen Bemühungen einer Organisation um Inklusion können die menschliche Note vermissen lassen und eine Trennung von der informellen Kultur erzeugen. So kann sich beispielsweise ein Mitarbeiter offiziell für das Führungskräfteentwicklungsprogramm des Unternehmens bewerben, aber wenn andere Teammitglieder nicht kooperativ sind und seine/ihre Ideen ablehnen, kann das entmutigend sein und später ein Hindernis für sein/ihr Wachstum darstellen. 

Der Bericht des Center for Talent Innovation (CTI) über Diversität und bessere Entscheidungsfindung betonte die Bedeutung einer inklusiven Führung und identifizierte die folgenden zwei Formen von Diversität: 

• Angeborene Diversität: Wenn die Zusammensetzung des Kundenstamms eines Unternehmens in Bezug auf Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, Kultur, sexuelle Orientierung und Alter repräsentiert wird, um seine sich ändernden Bedürfnisse zu verstehen und datenbasierte Innovationen zu entwickeln. 
• Erworbene Diversität: Eine Kultur, in der Mitarbeiter frei sind, unorthodoxe Ansichten zu äußern und kreative Lösungen vorzuschlagen. Die Diversität auf Führungsebene baut durch persönliche Erfahrungen insuläre Vorurteile ab, wodurch die Organisation eher inklusiv handelt und eine kommunikative Kultur fördert. 

Inklusives Führungsverhalten annehmen

Inklusivität als Norm zu etablieren, reicht nicht aus, wenn es um ein diverses Team geht, in dem sie im Übergang verloren gehen kann. Daher kommen Verhaltensweisen und tägliche Praktiken unter den Mitarbeitern ins Spiel, wenn Sie Ihren Arbeitsplatz inklusiver gestalten. Im Folgenden sind die wichtigsten inklusiven Führungsverhaltensweisen aufgeführt, die übernommen werden können: 

• Teammitglieder zu ermutigen, neue Ideen zur Lösung von Problemen zu entwickeln und neue Fähigkeiten zu erlernen, kann die Eigenverantwortung im Team fördern.
• Dem Team Autonomie zu geben und es für seine Verantwortlichkeiten zur Rechenschaft zu ziehen, kann ein Gefühl der Kontrolle über seine Handlungen und des Vertrauens in seine Leistung vermitteln.
• Mitarbeiter zu motivieren und zu ermutigen, für das einzustehen, woran sie glauben, auch wenn dies ein Risiko birgt, kann zu einem gesunden Verhalten werden.
• Wenn Mitarbeiter ermutigt werden, Kritik positiv aufzunehmen und Fehler einzugestehen, um unterschiedliche Standpunkte kennenzulernen, können sie Einschränkungen überwinden, indem sie Beiträge einfordern.

Ortsunabhängige Agilität

Auf einem zusammenhängenden agilen Team zu bestehen, das sich am selben Ort befindet, kann zu einem Hindernis für schnelle Bereitstellungen und die Verarbeitung des Teams werden.

Im heutigen globalen Geschäftsumfeld ist es unrealistischer, Teams am selben Ort zu haben, als eine Einschränkung für das Wachstum des Teams darzustellen. Auf einem zusammenhängenden agilen Team zu bestehen, das sich am selben Ort befindet, kann zu einem Hindernis für schnelle Bereitstellungen und die Verarbeitung des Teams werden. Da fast alles technologieabhängig und online ist, wurde beobachtet, dass ortsunabhängige Teams, die an mehreren Projekten unter einem gemeinsamen Dach arbeiten, eine Kultur ist, die von vielen übernommen wird. Wenn mehrere Mitglieder an einem Projekt arbeiten, kann es zu Konflikten in Bezug auf den Ansatz kommen. Hier können agile Teams solche Probleme überwinden, indem sie nicht eine einzige Arbeitsweise übernehmen und sie für alle Projekte oder alle Teammitglieder passend machen. Nehmen wir ein Beispiel: Wenn ein Projekt ein Team mit verteilten Fähigkeiten und Teams am selben Ort benötigt, die einen einfacheren Zugang zu lokalen Ressourcen in Bezug auf Geschäftswissen ermöglichen, kann die Einführung agiler Teams den Entwicklungsprozess beschleunigen und den Beitrag aus allen Ecken erhöhen. 

Einige Projekte erfordern jedoch möglicherweise, dass das Team eng mit allen Mitgliedern zusammenarbeitet und bei jedem Schritt synchron arbeitet, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Daher gibt es drei Möglichkeiten, ortsunabhängige agile Teams erfolgreich zu implementieren:

Kennen Sie Ihre Geschäftsexpertise

Es ist wichtig, den Grad an Geschäftsexpertise und Fähigkeiten zu entschlüsseln, die das Team benötigt, um sich an einem bestimmten Ort zu befinden. Wenn die Arbeit nicht verhandelbare Einschränkungen aufweist oder einen ständigen Zugriff auf das Projekt erfordert, kann die Einführung agiler Teams ein Problem für dringende oder volatile Arbeiten darstellen. Mit gesammelter Teamerfahrung können die Mitglieder jedoch Geschäftswissen aufbauen, das sie wertvoll macht und in einer verteilten Organisation arbeiten lässt. Wenn Teams neu im Konzept von Agile sind, sollten sie sich am selben Ort befinden, um ein gemeinsames Verständnis aufzubauen, insbesondere unter den Führungskräften, die sich für den Erfolg von ortsunabhängigen Teams in der Zukunft einsetzen können. 

Wählen Sie das richtige Modell

Das Team sollte wissen, welches agile Arbeitsmodell es gemäß den Bedürfnissen der Organisation wählen soll und wie es die agilen Fähigkeiten verbessern kann, wenn es wächst, um die Vorteile der ortsunabhängigen Arbeitsweise zu nutzen. Es kann drei Arten von Modellen geben:

• Lokal: Wenn die Teams neu im Geschäft sind, ist es eine kluge Entscheidung, sie in einer bestimmten Region und in unmittelbarer Nähe zum Product Owner zu halten, um einen kontinuierlichen Zugriff zu gewährleisten, bis das Programm bereit ist, hochzufahren und auf die nächste Stufe weiterentwickelt zu werden. 
• Minimal verteilt: Dieses Modell ermöglicht es dem Product Owner oder wenigen Mitgliedern, sich zusammen am selben Ort zu befinden, und dem Rest des Teams, miteinander verbunden, aber unabhängig agil zu sein. Die Mitglieder sollten jedoch die Geschäftsprozesse und die Infrastruktur der Teams verstehen, wenn es um Entscheidungsfindung und Privilegien geht. 
• Vollständig verteilt: In diesem Modell werden die Teammitglieder in agilen Teams über verteilte Standorte gruppiert, wobei jedes Team einen Spezialisten mit ausreichend Geschäftswissen umfasst, um die täglichen Entscheidungen innerhalb eines vom Product Owner definierten Rahmens zu treffen.

Korrekte Übergangsmaßnahmen

Wenn Organisationen von einem minimal verteilten zu einem vollständig ortsunabhängigen Modell übergehen, um ein inklusives Technologie-Ökosystem aufzubauen, können sie die Teamfähigkeiten verbessern, indem sie diese Methoden im Auge behalten:

• Zeitzonenunterschiede: Für ein agiles Team kann eine minimale Überschneidung über Zeitzonen hinweg ausreichen, um effektive Kooperationen und Kommunikationen zu ermöglichen. Bei der globalen Zusammenarbeit verwalten die verteilten Teams die Aufgaben in Schichten, indem sie die Arbeitszeiten jedes Teams kalibrieren. Wenn ein Team die Schicht beendet, kann ein anderes Team auf dem anderen Kontinent die Arbeit mit genügend Zeit übernehmen, um sich über das letzte Update auszutauschen. Dies hält die Arbeit stetig und fortlaufend mit minimaler Verwirrung und in einem nachhaltigen Tempo.

• Eine Teamkultur: Die Übernahme derselben agilen Praktiken, Arbeits- und Infrastrukturprivilegien über alle Teams hinweg führt zu gemeinsamen Arbeitsmerkmalen, die die Organisation zusammenhalten und das Team besser führen. Teams können auch Kulturcoaches haben, die den verteilten Teams helfen können, die kulturellen Unterschiede zu verstehen und zu schätzen, um sicherzustellen, dass die Teams gesunde Arbeitsbeziehungen haben. 
   
• Verteilung der Arbeit: Um den Workflow zu maximieren, sollten sich die Teams so organisieren, dass Abhängigkeiten und Blockaden minimiert werden. Eine horizontale Dezentralisierung von Rollen und Teams, die unabhängig voneinander arbeiten können, wobei die Infrastruktur der Organisation im Auge behalten wird. 

Verbesserung des Übergangs zu agilen Teams

Eine Unternehmenskultur oder -ideologie zu verändern, erfordert mehr als die Einführung von Methoden und die Anpassung von Stellenbeschreibungen. Um Manager davon zu überzeugen, Agile anzunehmen, ist eine tiefere emotionale Erfahrung und Führungstraining erforderlich, die es ihnen ermöglichen, unterschiedliche Wertvorstellungen und Verständnisse darüber anzunehmen, wie das Team auf ein ortsunabhängiges Modell hinarbeiten kann. 

Der Kampf endet jedoch nicht dort. Zusammen mit dem Manager sollte auch das Team die Idee annehmen, die Kultur kundenorientiert zu gestalten. Diese Änderung im System erfordert eine ständige und stetige Anpassung an die agilen Techniken und die Beseitigung alter Methoden. Dies sind einige Möglichkeiten, um den Übergang schnell und nahtlos zu gestalten:

• Das Ziel des Teams sollte die maximale Zufriedenheit und Freude des Kunden sein, nicht das Geldverdienen für die Organisation.
• Die Rolle der Organisation sollte sich von der Überprüfung, ob die den Mitarbeitern zugewiesene Arbeit innerhalb des Zeitrahmens erledigt wird, hin zu der Sicherstellung verlagern, dass es keine Hindernisse gibt, die den ihnen zugewiesenen Aufgaben im Wege stehen.
• Die Arbeit sollte durch agile Techniken und Methoden koordiniert werden, die iterative Arbeitszyklen und direktes Feedback beinhalten, anstatt starre Regeln, Pläne und Berichte zu befolgen. 
• Die Organisationsstruktur sollte eher horizontaler Natur sein als mehrere Hierarchien zu haben, die den Workflow für die Teammitglieder verzögern oder blockieren können.
• Das Team sollte sich auf Transparenz und stetige Verbesserung innerhalb des Teams konzentrieren, anstatt sich mit Effizienz zu beschäftigen. 

Agile Teams in der Softwareentwicklung

Agile Techniken in einem Team oder einer Organisation wurden häufig in Softwareunternehmen gesehen, in denen Entwickler unterschiedliche Ziele erreichten, während sie am selben Projekt arbeiteten. Sie arbeiteten konsequent daran, Innovation und Ausführung auf disziplinierte Weise in den leistungsstarken Teams zu kombinieren, die begeistert, energiegeladen und voller Hoffnung waren. 

Laut Forbes im Jahr 2008 traten die meisten Fälle dieser anderen Arbeitsweise nur in der Softwareentwicklung auf. Selbst im Jahr 2010 wurden die meisten Beispiele für agiles Management nur in wenigen Teams in der Softwareentwicklung gesehen, da die Implementierungen selbst nicht in großem Umfang erfolgten. Die Nachricht von Agile begann sich bis 2016 zu verbreiten, als die Harvard Business Review Artikel über Agile veröffentlichte und Manager darauf aufmerksam wurden. 

Es war jedoch erst 2017, dass auch andere Sektoren tatsächlich Notiz nahmen und sie übernahmen. Die ersten fünf am schnellsten wachsenden Unternehmen, die agile Managementpraktiken implementierten, waren Apple, Amazon, Facebook, Google und Microsoft.

Organisationen, die die vollen Talente der Mitarbeiter ausschöpften, generierten kontinuierlichen Wert für die Kunden und schufen einen Tugendkreis der Wertschöpfung. Die anschließende Demonstration des Wachstums auf dem Erfolgsdiagramm belohnte diese Unternehmen auch mit höheren Börsenwerten.

Fallstudien

Implementierung agiler Entwicklung im großen Maßstab

Angesichts der Popularität agiler Softwareentwicklungsmethoden analysierte eine beträchtliche Anzahl von Studien die Auswirkungen ihrer Implementierung. Eine solche Studie wurde bei Pearson Education durchgeführt und konzentrierte sich auf die Durchdringung der agilen Entwicklung in der Organisation und ihre Wahrnehmung in verschiedenen Rollen. Die Studie zeigt, dass etwa 90 % der Befragten, die agile Entwicklung verwenden, 13 % von ihnen auf Programmebene und 87 % auf Teamebene arbeiten. Die Analyse zeigt auch, dass von der Population, die die nicht-agilen Methoden verwendet, 83 % auf agile Methoden umsteigen möchten, während 11 % der agilen Benutzer auf nicht-agile Methoden umsteigen möchten. 

Ergebnis: Mit einer insgesamt positiven Wahrnehmung von Agile in der gesamten befragten Population ist die Implementierung auf Team- und Programmebene äußerst effektiv. Die Mehrheit der Befragten, die nicht-agile Entwicklungsmethoden verwenden, ist bereit, auf agile Entwicklungsmethoden umzusteigen, da sie auf individueller und Teamebene gut funktionieren. 

Warum Scrum funktioniert: Eine Fallstudie aus einem agilen verteilten Projekt in Dänemark und Indien

Mit der vorgefassten Beobachtung, dass Scrum als agiler Projektmanagementansatz gut funktioniert, versucht diese longitudinale Fallstudie herauszufinden, warum in Dänemark und Indien mit einem verteilten Projekt. 

Basierend auf der Beobachtung, dass Scrum an Dynamik gewinnt und für verteilte Projekte verwendet wird, kam die Studie zu dem Schluss, dass Scrum Kommunikations-, soziale Integrations-, Kontroll- und Koordinationsmechanismen bietet, die besonders nützlich für das verteilte und agile Projektmanagement sind. Mit seinen einfachen Mechanismen zur Qualitätssicherung bietet es eine Reihe von Boundary-Objekten und Boundary-Spanner-Rollen. Außerdem baut es Beziehungen und Netzwerke innerhalb und für das Projektteam auf, indem es einfache, aber effektive Mechanismen zur Verfolgung des Projektfortschritts einbezieht. 

Fazit

Um die Vorteile verteilter agiler Teams zu nutzen, um Produktivität und Innovation zu maximieren, müssen Unternehmen die Kunst beherrschen, dies richtig zu tun. Von den Grundlagen des Wissens über die Geschäftsexpertise bis hin zur Entscheidung über den Grad der agilen Reife sollte das Unternehmen das richtige Standortmodell basierend auf Faktoren wie Zielen, Fähigkeiten und Wettbewerbsumfeld definieren und bestimmen.