Einwilligender Mentor sein: Aufbau einer Mentoring-Kultur

„Viele Menschen haben mehr erreicht, als sie für möglich gehalten hätten, weil jemand anderes ihnen mehr zugetraut hat.“ – Zig Ziglar

Indra Nooyi, eine der einflussreichsten Vordenkerinnen, gehört seit Jahrzehnten der Führungsebene von PepsiCo an. Laut Shivakumar, dem ehemaligen Chairman und CEO der Region Indien und Südasien bei PepsiCo, war sie aber auch eine engagierte Mentorin. Indra Nooyi, die selbst CEO war, war ein ideales Vorbild und jemand, den niemand enttäuschen wollte, fügt er hinzu. Das indische PepsiCo-Team pflegte eine einzigartige Beziehung zu Indra, und sie war Teil der Familiengeschichten jedes Mitarbeiters und gab jedem das Gefühl, etwas Besonderes zu sein. So wichtig ist eine Mentoring-Kultur, die für jedes Unternehmen von Vorteil sein kann.

Während Coaching aufgabenorientiert ist und bestimmte Fähigkeiten (wie zwischenmenschliche oder operative Fähigkeiten) zur Verbesserung in den Vordergrund stellt, ist Mentoring beziehungsorientiert, da die Interaktion und das Engagement von Mentor und Mentee ein wichtiger Faktor für die Karriereentwicklung des Mentees sind. Es geht über den Arbeitsplatz hinaus und betrifft das Selbstvertrauen und das Selbstwertgefühl der Person, und sowohl Mentor als auch Mentee profitieren von der Beziehung.

Wer profitiert vom Mentoring?

Mentoring ist im Allgemeinen eine positive und wirkungsvolle Erfahrung

Einem Bericht von Heidrick & Struggles zufolge ist „Mentoring im Allgemeinen eine positive und wirkungsvolle Erfahrung – insbesondere für Frauen sowie ethnische und rassische Minderheiten“. Mehr als drei von vier Befragten gaben an, von Mentoring-Beziehungen profitiert zu haben, wobei Frauen und Minderheiten am ehesten mehr als alle anderen profitierten (siehe Abbildung unten).

Während sich 68 % der Befragten bei der Aufnahme einer primären Mentoring-Beziehung nicht im Management befanden, gaben 88 % an, dass sich ihr Mentor in einer Managementposition befand (wie unten dargestellt). Darüber hinaus bildeten Angehörige von Minderheiten mit größerer Wahrscheinlichkeit als alle anderen aus dem Befragtenpool eine primäre Mentoring-Beziehung, wenn sie sich in einer Position im mittleren Management und nicht im Einstiegs- oder oberen Management befanden.

Darüber hinaus legten Frauen mehr Wert als Männer auf Ratschläge in Bezug auf berufliche Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten. Auch die Befragten, die an den formalen Mentoring-Programmen am Arbeitsplatz teilnahmen, waren mit der Erfahrung zufrieden.

Strategien zur Entwicklung einer Mentoring-Kultur

Insbesondere Personen aus der Führungsebene sollten darauf achten, wie sie sich verhalten, sprechen und mit anderen interagieren. Dies stellt sicher, dass Sie positive, respektvolle und lösungsorientierte Ansätze demonstrieren.

Sie müssen wissen, wann Sie eine Person führen und wann Sie sie coachen müssen. Es kann Zeiten geben, in denen Führung unerlässlich ist, z. B. bei der Bewältigung einer Krise, bei der Unterstützung eines neuen Mitarbeiters bei der Beschleunigung seines Arbeitsprozesses oder bei der Ausführung eines schnelllebigen Arbeitsergebnisses.

Es ist immer der beste Ansatz, Scheitern zu erwarten und anzunehmen, da es ein großartiger Lehrmeister sein kann. Das Hauptziel sollte nicht immer darin bestehen, Ihre Teammitglieder dazu zu bringen, ihre Komfortzone zu verlassen und ihre Ziele zu erreichen. Als Führungskraft sollten Sie da sein, um sie aufzufangen, wenn sie fallen.

Die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben sind in dieser hypervernetzten sozialen Welt fließender denn je. Es ist wichtig, alle Kräfte und Belastungen zu verstehen, die das Leben Ihrer Teammitglieder beeinflussen, damit Sie sie auf wirksame Weise betreuen können. Angenommen, Ihr Mitarbeiter ist von seinem ersten Baby zu Hause erschöpft, dann können Sie ihn mit einem anderen Kollegen in Kontakt bringen, der eine ähnliche Erfahrung gemacht hat. Oder einige Mitglieder haben eine Leidenschaft für etwas außerhalb ihrer bestehenden Rolle. Sie müssen Möglichkeiten finden, sie dabei zu unterstützen, ihr Interesse und ihre Fähigkeiten in diesem Bereich zu verfeinern.

Fazit

Die richtige Mischung aus Mentoring-Ansätzen wie formaler Struktur und informellen, organischen Verbindungen sorgt für einen Ausgleich. Unternehmen sollten an ihren Zielen festhalten, eine Mentoring-Kultur als Ökosystem zur Unterstützung formaler Strukturen aufzubauen. Eine Unternehmenskultur, die Mentoring annimmt und fördert, kann für ein formelles Mentoring-Programm wunderbar sein. Indem Unternehmen das Potenzial von Mentoring freilegen, sind sie gut aufgestellt, um ihre Belegschaft anzuziehen, aufzubauen und zu halten.